نقش شبکه های اجتماعی در حاکمیت شرکتی

مقدمه

شیوه‌های حاکمیت شرکتی به منظور پاسخگویی به نیاز‌های شرکت همواره در حال تغییر و پیشرفت است ولی هیچگونه مدل جهانی برای آن وجود ندارد، بررسی‌های تجربی نشان داده علاوه بر آنکه قوانین کشورها، نقش تعیین کننده‌ای در سیستم حاکمیت شرکتی دارند، در یک کشور نیز، ساختار حاکمیت شرکتی از شرکتی به شرکت دیگرمتفاوت است.

با توجه به تئوری نمایندگی که مدیران شرکت‌ها را به عنوان کارگزاران¹ و سهامداران را به عنوان کارگمار تعریف کرده است، مشکلی در حاکمیت شرکتی مطرح می‌شود، به این شرح که مالکان شرکت (سهامداران) و کنترل کننده‌های آن (مدیران) از هم جدا هستند و این احتمال وجود دارد که منافع آن‌ها در برخی مواقع یکسو نبوده و اهداف مختلفی، حتی در به انجام رسیدن یک پروژه، داشته باشند. "یکی از فرضیات اصلی تئوری نمایندگی این است که کارگزار و کارگمار تضاد منافع دارند" (حساس یگانه، 1384). مالکان ریسک را می‌پذیرند و سود را دریافت می‌کنند ولی فرایند تصمیم گیری، کنترل و بازخورد متوجه مدیران است (و البته چرخه این فرایند بر نتایجی که مالکان می‌گیرند اثرگذار است) و مدیران به احتمال زیاد به دنبال حداکثر رسانی منافع شخصی خود هستند که در بیشتر مواقع اهدافی کوتاه مدت را پیگیری می‌کند (دونفورت، 2008).

اما بر طبق تئوری ذینفعان، "نه تنها ذی نفعان تحت تاثیر شرکت‌ها هستند بلکه آن‌ها نیز بر شرکت‌ها تاثیر می‌گذارند، آن‌ها در شرکت‌ها به جای سهام، دارای منافع هستند" (حساس یگانه، 1387). حاکمیت شرکتی را می‌توان به صورت شبکه‌ای از روابط در نظر گرفت که نه تنها میان شرکت و مالکان آن‌ها وجود دارد بلکه میان شرکت و ذینفعان بر قرار است. در واقع یک تعامل دوسویه میان این دو گروه وجود دارد.

آنچه موجب تهدید مالکان خواهد بود فقدان اطلاعات کافی و دقیق در مورد تصمیمات، رفتار و نحوه عملکرد شرکت است. ولی نه تنها مالکان بلکه مدیران نیزاطلاعات، نظارت و کنترل لازم و کافی بر عملکرد و فرایند انجام کارندارند والبته"هزینه‌های ناشی از تلاشهای سهامداران برای کنترل مدیران، اغلب هزینه سنگینی است" (حساس یگانه، 1387). سوالی که مطرح می‌شود این است که مالکان (سهامداران) چگونه می‌توانند مدیریت شرکت را در ابعاد مختلف کنترل نمایند؟

حاکمیت شرکتی در ایران و در سایر کشورها بر اساس نظامها، پست‌ها و روابط رسمی مورد بررسی قرار گرفته است و به ویژگی‌های فرد و شبکه اجتماعی کنشگران توجه نشده است.

آنچه که می‌تواند بستر مناسبی برای قضاوت بهتر در خصوص توانایی، استعداد، خصوصیات افراد را فراهم آورد، تعامل اجتماعی با کارگزاران است (دانفورت، 2008: 3). کارگزاران به شبکه اجتماعی خود برای ادامه زندگی و معاش نیازمندند. روابط یک فرد درسازمان، تکه کوچکی از تصویر بزرگ روابط اجتماعی وی را در برخواهد داشت.

هنگامی که یک سازمان را به عنوان یک کلاف به هم پیوسته از پیوند‌های انسانی در نظر می‌گیریم ویژگی‌های خاص افراد برجسته خواهد شد و برای رسیدن به اهداف، نظارت و کنترل سرمایه و منابع راه‌هایی مورد دقت قرار خواهد گرفت که همواره ویژگی انسان مدار سازمان واخلاق گرایی را سرلوحه کار قرار می‌دهد. همین تمرکز بر روابط انسانی (به عنوان نقطه قوتی) می‌تواند نظارت بر جریان اطلاعات، منابع و امکانات را در سازمان امکان پذیر سازد.

هدف مطالعه حاضر معرفی تحلیل شبکه‌های اجتماعی به عنوان ابزاری نرم² جهت رسیدن به کنترل و نظارت است که از اهداف اصلی حاکمیت شرکتی محسوب می‌شوند. تحلیل شبکه اجتماعی، روش تشخیصی قدرتمندی برای تحلیل طبیعت و الگوی ارتباطات میان اعضای یک گروه خاص است و شامل مجموعه‌ای از روش‌های تحلیل شکل است که برای تحلیل شبکه­ها در علوم اجتماعی، مطالعات ارتباطی، علم اقتصاد، علوم سیاسی، شبکه­های کامپیوتری و... توسعه یافته است. استفاده از این متدولوژی برای تحلیل طبیعت و نقش ارتباطات غیررسمی میان افراد خاص در سازمان‌های تجاری رو به گسترش است. "تحلیل شبکه اجتماعی به شناسایی نقاط قوت و ضعف در جریان اطلاعات کمک می­کند و شبکه غیر قابل مشاهده ارتباطات میان افراد را قابل مشاهده می­سازد و برای مدیران ورودی­های ارزشمندی (داده‌های) فراهم می­کند تا برای بهبود عملکرد سازمان‌هایشان تصمیم­گیری کنند. متدولوژی تحلیل شبکه اجتماعی می­تواند به عنوان یک ابزار تشخیصی و برنامه­ریزی برای افزایش همکاری و در نتیجه افزایش جریان اطلاعات در سازمان و بین سازمان‌ها مطرح شود" (باستانی1387).

محققان، شبکه­های اجتماعی را عاملی کلیدی در درک فرایند خلق اطلاعات و تبادل آن دانسته‌اند. خلق اطلاعات و شبکه­های اجتماعی را به طور جدا نشدنی به هم مربوط می‌دانند و ارتباط میان این دو را مثبت دانسته‌اند (سپهری، ۱۳۸۹: ۸۲). ساختارهای رسمی سازمانی، قطعاً کل جریان‌های واقعی تبادل اطلاعات را نشان نمی­دهد و شبکه­های غیررسمی در انجام فعالیت­ها نقش حیاتی دارند و بسیاری از فعالیت­ها به صورت همکارانه و از طریق این شبکه­ها انجام می‌شود. با وجود این، بسیاری از سازمان‌ها از نحوه مدیریت شبکه­های غیررسمی اطلاع ندارند، زیرا آن‌ها را غیرقابل مشاهده و غیرقابل کنترل یافته­اند (همان: ۸۳).

حاکمیت شرکتی

 دیدگاه‌های متعددی برای توضیح ساختار حاکمیت شرکتی وجود دارد (نیپا³، 2002). فرض بر این است تخصیص قدرت و ارتقا در نهادهای سازمانی بر اساس قانون صورت می‌گیرد. در تعریفی که هیوز (2007) از حاکمیت شرکتی ارائه داد آن را فرآیند استفاده از قدرت شرکت و چگونگی کنترل آن در برخورد با مسایل شرکتی و یا فرا شرکتی دانست. چهار مکتب فکری متفاوت در زمینه حاکمیت شرکتی وجود دارد: تئوری کارگزاران اصلی⁴، رویکرد ذینفعان⁵، رویکرد نظارت⁶، رویکرد سیاسی⁷. در این مطالعه تئوری کارگزاران اصلی (PAT) که تمرکزش بر محول کردن وظایف به عاملان و بررسی وظیفه شناسی مدیران نسبت به سایر افراد و عاملان و تقسیم کار است  و نیز تئوری ذینفعان مد نظر قرار خواهد بود.

تئوری کارگزار-کارگمار

در تئوری کارگزار کارگمار (PAT)، طرح‌های نظارت و سیستم‌های تشویقی بر منافع ساده فرد استوار هستند و افرادی که اطلاعات سودمند دارند بر سایر کنشگرانی که اطلاعاتشان سودمند نیست رجحان دارند. همچنین روابط اظهار شده بیانگر، تضاد میان کارگزار و مدیر می‌باشد و کارگزار برای جبران⁸، خود را متعهد به عرضه خدمات به مدیر می‌داند و هر دو گروه در پی بالا بردن رضایت هستند (مچارزینا، 1995).

حاکمیت شرکتی، روابط کارگزار و مدیر را بر اساس جدایی مالک (سرمایه‌گذار) و کنترل کننده (مدیر) توضیح می‌دهد. جدائی مالکیت از مدیریت (کنترل) منجر به یک مشکل سازمانی مشهور به نام مشکل نمایندگی⁹ می‌شود. مشکل نمایندگی عبارت است از ترغیب نماینده به اتخاذ تصمیماتی که موجب حداکثر شدن رفاه مالکان می‌شود (نوروش و همکاران، 1388). در تئوری‌های مالی یک فرض اساسی این است که هدف اولیه شرکت‌ها افزایش ثروت سهامداران است، اما در عمل همواره اینگونه نیست. این احتمال وجود دارد مدیران منافع خود، مثل کسب بیشترین پاداش ممکن را تعقیب کنند. مدیران احتمالاً به افزایش منفعت شخصی تمایل دارند و این امر منجر به تمرکز و سرمایه‌گذاری آن‌ها بر طرحهائی می‌شود که منافع کوتاه مدت دارند. (به ویژه مواردی که حقوق، مزایا و پاداش مدیران با سود مرتبط است) و توجهی به منافع بلندمدت سهامداران ندارند (حساس یگانه، ۱۳۸۶).

تئوری ذینفعان

دیدگاه تئوری ذینفعان این است که "حاکمیت شرکتی را می‌توان به صورت یک شبکه از روابط دید که نه تنها بین شرکت‌ها و مالکان آن‌ها (سهامداران)، بلکه بین یک شرکت و عده زیادی از ذینفعان از جمله: کارکنان، مشتریان، فروشندگان، دارندگان اوراق قرضه و... وجود دارد" (پاکروان، 1391). شرکت‌ها بسیار بزرگ شده‌اند و تاثیر آن‌ها بر جامعه چنان عمیق است که آن‌ها باید به جز سهامداران به بخش‌های بیشتری ازجامعه توجه کنند و پاسخگو باشند (همان).

اهداف غایی حاکمیت شرکتی، پاسخگویی، شفافیت، عدالت و رعایت حقوق ذینفعان است. دستیابی به این اهداف از طریق سازو کارهای درون و برون سازمانی حاصل می‌گردد.

 تمرکز قدرت در تئوری ذینفعان

هیات مدیره‌ای که در آن، یک شخص هم سمت اجرایی و هم ریاست هیات مدیره را داشته باشد هیات مدیره یک رده‌ای نامیده می‌شود چنین ساختاری قدرت بالاترین مقام اجرایی (مدیر عامل) را افزایش می‌دهد. چنانچه ریاست هیات مدیره در اختیار شخصی غیر از مدیر اصلی اجرایی (مدیر عامل) شرکت باشد هیات مدیره دو رده‌ای است (الکساندر دیهن، ۲۰۰۱)

بیشتر تحقیقات تجربی از هیات مدیره دو رده‌ای حمایت کرده‌اند و معتقدند در صورت تصدی همزمان این دو پست (ریاست هیات مدیره و مدیریت عامل) توسط یک نفر، سازمان نیازمند تعداد زیادی مدیر غیر موظف نیاز خواهد داشت (دلتون، ۱۹۸۷). بر اساس تئوری نمایندگیتفکیک پست مدیریت عامل از ریاست هیات مدیره کنترل مستقل و وظایف نظارتی هیات مدیره در شرکت‌ها را افزایش می‌دهد.

بنابر این از جمله موضوعات مهمی که باید به آن پرداخت این است که تمرکز قدرت در چه جایگاه‌ها و چه موقعیت‌هایی است. افراد کلیدی در سطح سازمان چه کسانی هستند؟ چه افرادی بیشترین اطلاعات را جابه جا می‌کنند؟ و اگر بخواهیم موضوع جدیدی با بیشترین استقبال روبرو شود باید از سوی چه فرد یا افرادی مطرح شود؟ مالکان (سهامداران) و مدیران قادر خواهند بود با دستیابی به طرح شبکه روابط اعضا از کلیه جریانات حاکم بر سازمان اطلاع یابند.

تحلیل شبکه

شبکه­ی اجتماعی به مجموعه­ای از کنشگران و ارتباطات و گره­های ارتباطی میان آن‌ها اشاره دارد. تحلیل­گر شبکه تلاش می‌کند با طراحی مدلی برای این روابط، ساختار گروه را به تصویر بکشد و تأثیر این ساختار بر کارکرد گروه و یا تأثیر این ساختار بر افراد درون گروه را مطالعه کند (فاست و واسرمن، ۱۹۹۴؛ رضوانی و همکاران، ۱۳۸۶).

تحلیل­گران غالباً سه مدل را برای توصیف ساختار شبکه­ها به کار می‌برند؛ این سه مدل عبارتند از:

الف - مدل­های باندی: مدل باندی، زیرمجموعه­ایی از یک شبکه کل. در همه مدل­های باندی بر یکسان سازی رفتار گروهی از افراد که پیوند قوی­تر با یکدیگر دارند، در مقایسه با دیگر افراد شبکه تأکید می­شود. بنابراین مدل باندی در جایی شکل می­یابد که تراکم روابط در پیوندها وجود داشته باشد.

ب - مدل­های برابری ساختاری: در این مدل افراد لزوماً با یکدیگر رابطه ندارند بلکه به لحاظ اینکه در ساختار جایگاه مشابه و موقعیت یکسانی را اشغال کرده‌اند دارای تشابه رفتاری هستند. برای مثال دو نفر کارگر به دلیل این که در ساختار جایگاه یکسانی دارند در برابر نفر سوم که مدیر است رفتار مشابهی دارند. همین طور افرادی که از لحاظ ساختاری در جایگاه برابری قرار دارند، گرایش به برقراری ارتباط با انواع همانندی از کنشگران را از طریق راه­های مشابه دارند و به این ترتیب به داشتن نگرش­های مشابه گرایش دارند.

ج - مدل­های فضایی: مدل­های فضایی فرض می­کنند اعضای شبکه در یک فضای اجتماعی قرار گرفته‌اند. همان‌طور که نزدیکی مکانی با نزدیکی روابط منطبق می­شود. افراد برای مقایسه اجتماعی و به توافق رسیدن با یکدیگر احتمال بیشتری دارد کسانی را انتخاب کنند که پیوندهای قوی تری با آن‌ها دارند، به این ترتیب دو نفر که به یکدیگر نزدیک­تر هستند، در مدل فضایی، پیوندهای قوی­تر و آمادگی بیشتری برای به توافق رسیدن دارند. به علاوه احتمال بیشتری دارد دو نفر به توافق برسند اگر آن‌ها دسته­های مشابهی از مقایسه­کننده­های بالقوه داشته باشند. بنابراین هر چه دو نفر از نظر فاصله فضایی نزدیکی بیشتری داشته باشند نگرش­هایشان به هم شبیه­تر است (سلطانی، 1387).

انواع شبکه­ها

دو رویکرد کلی را می­توان برای مطالعه شبکه­ها در نظر گرفت: شبکه­های کل¹⁰ وشبکه­های فردی¹¹. شبکه­های فردی، فرد محور هستند و از نقطه نظر افراد کانونی که در شبکه قرار دارند تعریف می­شوند. در واقع از درون مورد بررسی قرار می­گیرد. مطالعه شبکه فردی محققان را قادر می­سازد پیوندهای اجتماع را در هر جا که واقع باشند، و با هر کس و هر شکلی که ساختار یافته­اند مطالعه کنند. همچنین این مطالعات به خوبی با جریان اصلی تکنیک­های پیمایش سازگار هستند (باستانی، ۱۳۸۷).

در رویکرد شبکه­های کل، الگوی ارتباط، شکاف و چالش­های موجود در شبکه، روابط نقشی برابر بین اعضای نظام، تغییرات در ساختار شبکه در طول زمان و پیوندهای مستقیم و غیرمستقیم در بین اعضاء می­تواند مورد بررسی قرار گیرد (همان).

مهم‌ترین ویژگی رویکرد تحلیل شبکه این است که تفسیر و تحلیل جزیی بر حسب ویژگی‌های موضوعات مستقل را به تفسیر و تحلیل پدید ه‌ها برحسب روابط میان کنشگران مستقل یک سیستم تبدیل می‌کند (بوگاتی، 2005). در این رویکرد تمام ارتباطات موجود در یک نظام اجتماعی مطالعه می‌شود (شکل 1 شبکه روابط تلفنی کارکنان را نشان می‌دهد). تغییر شبکه در طی زمان، شیوه­های ارتباطات مستقیم و غیرمستقیم اعضاء، الگوهای ارتباط، نقاطی که ارتباطی وجود ندارد و روابط قدرت در این رویکرد مورد بررسی قرار می­گیرند. از جمله مزیت­های این روش آن است که به محقق اجازه بررسی کل یک نظام اجتماعی و تمام اجزائش را می­دهد (باستانی و رئیسی، 1390). در این رویکرد تمام روابط باید ثبت شوند، بنابراین مطالعه جمعیت­های بزرگ با این روش بسیار مشکل است و بیشتر برای مطالعه نظام­های کوچک­تر استفاده شده است.

شکل (1): شبکه کل از روابط¹² برقرار شده توسط تماس تلفنی

مطالعه سازمان با رویکرد شبکه

سازمان را می‌توان به عنوان شبکه­ یا به صورت دقیق، مؤلفه­ای از افرادی تعریف کرد که بخشی از وقت خود را در کار و روابط قدرتی با همدیگر و با روابطی که به محیط اجتماعی اقتصادی آن سازمان بسط می­یابد؛ می­گذرانند. آشکار است که هم روابط درونی و هم برونی از نظر فرهنگی تشریح می­شوند.

سازمان‌ها دارای یک ساختار اجتماعی هستند که از طریق آن می‌توان فعالیت‌های مشترک را بوسیلۀ افراد طراحی نمود. این گونه سازمان‌ها با چهار چالش اصلی روبرو هستند: اول اینکه آن‌ها باید افراد را در قبال آنچه که سازمان می‌خواهد به آن برسد برانگیزانند، دوم اینکه در مورد آنچه که قرار است انجام شود باید تصمیم‌گیری نمایند. سوم، آنچه که لازم است را باید انجام دهند و برای انجام دادن کار مورد نظر، منابع لازم را تحصیل نمایند. و چهارم ان که مرزهای یک سازمان لزوماً مشخص نیست و سازمان‌هایی که ذینفعان آن زیاد هستند باید ملزم یا متقاعد به همکاری شوند. تمامی این چالش‌ها باعث می‌شود زنجیره‌ای از فرماندهی و تفویض‌دهی قدرت برای ملزم کردن افراد به انجام کارهای سازمانی ایجاد شود. در حقیقت به این عوامل همان شبکه اطلاق می‌شود (کادوشین، 2012).

پرداختن به سازمان‌ها به عنوان شبکه­های چندگانه یک سنت جا افتاده در جامعه­شناسی است. در حالی که سایر رویکردها بر منابع، علائق، مهارت­ها یا تصمیم­ها تمرکز دارند دیدگاه شبکه­ای به صورت دقیق به این امور می­پردازد که منابع از کجا می­آیند به کجا می­روند و چگونه به دست می­آیند. این گونه ادراک می­شود که منافع، تصمیم­ها و مهارت­های فردی با منافع، تصمیم­ها و مهارت­های دیگران در شبکه سازمانی مورد نظر مرتبط است. بنابراین، دیدگاه شبکه­ای چهارچوب وحدت بخشی را تدارک می­بیند که می­تواند بینش­های مربوط به رویکردهای بی­شمار دیگر را بدون کشیدگی یا فشردگی زیاد یکپارچه نماید (بروگمن، ۱۳۸۹).

شبکه­های ارتباطی تعیین­کننده کانال­هایی هستند که اطلاعات در آن‌ها جریان می­یابد. این کانال­ها دو نوع اند: رسمی و غیررسمی. معمولاً شبکه­های رسمی عمودی هستند. در آن‌ها سلسله مراتب اختیارات رعایت می­شود. برعکس، شبکه­های غیررسمی، در هر سو و هر جهت آزادانه حرکت می‌کنند. مقامات سازمانی و سلسله مراتب اداری را نادیده می­انگارند و به گونه­ای هست که نیازهای اجتماعی اعضای گروه را تأمین می­کنند (رابینز، ۱۳۸۷).

 هنگامی که پای تفکرات نوآورانه افراد در خصوص آنچه که باید انجام دهند، به وسط می‌اید، سازمان‌ها از شبکه‌های غیررسمی برای بسط ایده‌ها کمک می‌گیرند، یعنی ایده‌ها به آن‌ها می‌آموزد چه باید بکنند و چه خدماتی را با چه محتوایی باید ارائه نمایند. شبکه‌ها در دسترسی سازمان‌ها به منابع جهت تأمین سرمایه یاری می‌رسانند. در عین حالی که این بحث عمدتا مربوط به شرکت‌های سودآور است موضوعاتی همچون مرجع اختیار، مشتریان، سرمایه و نتایج سازمانی نیز مورد علاقۀ سازمان‌های دولتی است و آن‌ها اغلب سعی می‌کنند در این قالب شبکه را تعریف نمایند.

سیستم‌های رسمی و برون‌سازمان هم به ویژه در یک مجموعۀ کوچک از شبکه‌های غیر رسمی وارد سازمان می‌شود. شبکه‌های غیر رسمی از طریق انگیزاننده‌هایی (محرک ها) همچون رفاه، اثرگذاری و بهبود شرایط داخل سازمان، به مدیران شرکت کمک می‌نماید تا با هنجارها و فرهنگ شبکه‌های غیر رسمی به گونه‌ای مناسب سازگار شوند. هر چند این امکان وجود دارد که هنجارها و فرهنگ سازمانی در یک شبکۀ غیررسمی با فرهنگ و هنجارهای خود سازمان متفاوت باشد.

رهبران و مدیران سازمان‌های رسمی انتخاب نمی‌شوند بلکه انتصاب می‌شوند. در یک فضای مشارکتی پیشرفته، مدیران سازمانی به جای آنکه وابسته به کارکنان و شبکه‌های ارتباطی آنان باشند مدیون گزارشات منظم، نهادی و رسمی به هیئت مدیرۀ خود هستند. با این وجود، در یک سازمان رسمی، مشارکت در شرایط توافق و عدم تفاوت درنظر‌ها با مدیریت به بار می‌نشیند. بنابراین لازم است در ابتدا برخی از مباحث مربوط به مراجع قدرت در سازمان‌های رسمی، بررسی شود. سپس نشان داده شود چگونه سیستم‌های رسمی قدرت تغییر می‌یابند یا از طریق شبکه‌های غیر رسمی خواسته یا ناخواسته، از بین می‌روند. در این جا فرض می‌شود سازمان‌ها در شرایطی که شبکه‌های قدرت و شبکه‌های غیر رسمی وجود دارد، دارای حد و حدود و مرز مشخصی هستند (کادوشین، 2012).

شبکۀ غیررسمی در سازمان سه ویژگی عمده دارد:

نخست، به وسیلۀ مدیریت کنترل نمی­شود. دوم، بیشتر اعضای سازمان آن را بهتر باور می­کنند و به آن در مقایسه با آنچه به وسیلۀ مدیریت ارشد سازمان صادر می­گردد، اعتماد بیشتری دارند و سوم، معمولا تأمین­کنندۀ منافع کسانی هستند که درون سازمان باشند.

یکی از مشهورترین تحقیقاتی که دربارۀ شبکه ارتباطی غیررسمی انجام شد، آزمایشی بود که بر روی ۶۷ کارمند یک شرکت تولیدی کوچک صورت گرفت. اساس کار بر این قرار گرفته بود تا دریابند چگونه فرد برای نخستین بار اطلاعات خاصی را دریافت می­کند و سپس می­کوشند تا منبع یا سرچشمه اصلی آن را بیابند. در چنین شرایطی تنها ده درصد از مقامات اجرایی به عنوان رابط عمل می­کردند، یعنی اطلاعات را به یکدیگر منتقل می­نمودند. برای مثال، هنگامی که یک مدیر اجرایی تصمیم گرفت استعفا بدهد و در یک شرکت بیمه مشغول به کار شود، ۸۱ درصد مدیران اجرایی از این موضوع آگاه بودند، ولی تنها ۱۱ درصد از آنان این خبر را به دیگران رسانیدند (رابینز، 1387).

سازمان غیررسمی-روابط غیررسمی

سازمان رسمی از اجتماع عده­ای از افراد به وجود می­آید که تحت رهبری سلسله مراتب اداری برای رسیدن به هدفی خاص با هم همکاری می­کنند. اما به محض اینکه اجتماع چند نفر در یک سازمان صورت گرفت تماس­های متعددی بین آن‌ها برقرار می­شود که با روابط رسمی متفاوت است. این­گونه روابط غیررسمی بدون هیچ گونه نقشه قبلی ایجاد می­شود و روابطی که با مرور زمان شکل می­گیرد، در مباحث علمی و نظری تحت عنوان سازمان غیررسمی مطرح می­گردد. این روابط به نوعی مکمل روابط رسمی و مدون به شمار می­روند. منابع سازمان غیررسمی عبارتند از:

الف - روابط اجتماعی افراد: به صورت کاملاً طبیعی در تمام سازمان‌ها روابطی صرفاً اجتماعی بین افراد وجود دارد که معرف تمایل یا بیزاری آنان نسبت به همکاری با گروهی خاص است.

ب - روابط تخصصی: وجود یک سلسله روابط تخصصی میان افراد سازمان جهت توزیع اطلاعات فنی ضروری به نظر می­رسد. در این مورد متخصصان سازمان بدون اینکه نسبت به انجام کار مسئولیتی داشته باشند با قبولاندن نظرات خود در اجرای عملیات اعمال نفوذ می­کنند.

ج – کانون­های اخذ تصمیم: بعضی مواقع در سازمان‌ها نفوذ واقعی افراد با اختیارات قانونی آنان برابر نیست. لذا به این دلیل و همچنین به علت وجود روابط تخصصی کانون­های اخذ تصمیم همیشه تابع مجاری سلسله مراتب سازمان رسمی نبوده و بعضی اوقات کلیه مراتب سازمانی جهت اخذ و ابلاغ تصمیم طی نمی­شود.

د - مراکز قدرت: قدرت همیشه با اختیار یکسان نیست. اغلب پیش می­آید افرادی که در سلسله مراتب اداری مقام مهمی ندارند، مراکز واقعی قدرت را تشکیل می­دهند. مثلاً ممکن است معاون یا منشی رئیس یک سازمان بیش از خود او قدرت عملی داشته باشد. لذا می­توان گفت قدرت ناشی از روابط افراد است و زمانی حاصل می­شود که کارمندی بتواند نظریات خود را بر دیگری تحمیل کند.

ه - شبکه ارتباطات: در اغلب سازمان‌ها، توزیع اطلاعات و گزارش­های رسمی و همچنین ابلاغ تصمیمات و دستورهای اداری، کمتر تمام مجاری سلسله مراتب سازمان را طی می­کند. این مسئله لزوم بررسی شبکه اطلاعات را در تجزیه و تحلیل سازمان تأیید می­کند. شبکه ارتباطات در واقع دستگاه اعصاب سازمان را تشکیل می­دهد (اقتداری، 1380).

روش پژوهش

اگر از دید شبکه کل به شبکه‌های اجتماعی نگاه کنیم، الگوی ارتباط، شکاف‌ها و چالش‌های موجود در شبکه، روابط نقشی برابر بین اعضای نظام، تغییرات در ساختار شبکه در طول زمان و پیوندهای مستقیم و غیر مستقیم بین اعضای آن شبکه یا نظام می‌تواند مورد بررسی قرار گیرد (باستانی، 1382). ویژگی این رویکرد این است که همزمان هم کل سیستم و هم بخش‌های سازنده آن را نشان می‌دهد. "بنابراین تحلیل‌گران قادرند جریان‌های افقی یا عمودی اطلاعات را پیدا کنند. منبع و مقصد اطلاعات و محدودیت‌های ساختاری در جریان منابع را تشخیص دهند" (ولمن، 1988). تفاوت اساسی میان این روش و سایر روش‌های تحقیق وجود دارد.

یک شبکه "شامل روابط N گره و (N2-N) پیوند دو گانۀ ممکن از یک نوع معین می‌باشد" (نوک، 1387). الگوی روابط بین موقعیت‌های کنشگران انضمامی در هر نظام، ساختار اجتماعی آن را تشکیل می‌دهند. بنابر این شناخت موقعیت‌ها ضروری است.

در این راستا مفاهیم و ابزارهایی برای تحلیل جایگاه افراد و روابط میان آنان ارائه شده است. مهمترین این مفاهیم مفهوم قدرت است.

قدرت، عبارت است از توانایی کنشگر در نفوذ بر عقاید، نگرش و رفتار کنشگران دیگر. مثل آنکه دیگران تابع فرمان او به عنوان یک مرجع هستند (هال، ۱۳۷۶) و قدرت غیر رسمی¹³ که این نوع قدرت حاصل روابط غیر رسمی در سازمان است و از ویژگی‌های مالکیت کنشگر بر منابع اجتماعی مشتق می‌شود که با میل و اراده دیگران در اختیار فرد قرار می‌گیرد (لمرتز و آکینو، 2004).

در این پژوهش قدرت را در کل شبکه مورد بررسی قرار می‌گیرد در این صورت با کشف تمامی ارتباطات، میزان قدرت را از طریق اندازه گیری مرکزیت در شبکه می‌توان مشخص کرد. مفهوم مرکزیت¹⁴ برای شناسایی وتعیین مهم ترین کنشگران در شبکه به کار می‌رود. در واقع معیار مرکزیت برای تعیین عوامل و یا به عبارت دیگرگره‌های برجسته وکلیدی در شبکه اجتماعی مطرح است. هر چه مرکزیت درجه‌ی یک فرد بیشتر باشد، ارتباطات بیشتری دراختیار داردو تأثیرگذارتر است. هر چه تعداد پیوند‌های یک کنشگر بیشتر باشد این کنشگر دارای موقعیت بهتر وقدرت بیشتری در شبکه خواهد بود (باستانی و رئیسی، 1390). پژوهش‏گران با استفاده از مقیاس مرکزیت نزدیکی می‏توانند قابلیت دسترسی دیگر عاملان شبکه را به عامل مشخص n تعیین‏ کنندهمچنین مرکزیت بینابینی براساس احتمال گذر کوتاهترین مسیر میان دو عامل از طریق عامل n پی‏ریزی شده و نشان‏دهنده‏ی این است که حضور یک فرد تا چه حد می‏تواند در طول زنجیره‏ی ارتباطات، حساس‏ باشد (کیم وآلدریچ، 1388).

تحلیل

روابط میان کنشگران در شرکت‌های به هم پیوسته که در قالب هلدینگ فعالیت می‌کنند بر اساس انواع پیوند‌های موجود در شبکه تحلیل شده است. این هلدینگ دارای 8 شرکت زیرمجموعه می‌باشد. تحلیل شبکه‌ی روابط کارکنان بر مبنای 31 ماتریس مربعی 63در 63 صورت گرفته است.

 تعداد کارکنان هلدینگ توس 63 نفر است که 47 نفر از آنان مرد و 16 نفر زن هستند. میانگین سنی کارکنان برابر 31. 5 سال است. 57. 7 درصد تحصیلات بالاتر از لیسانس دارند و 57. 1 درصد از آن‌ها مجرد هستند.

پست سازمانی به دو شکل سرپرستان – کارمندان و مدیران عامل– کارمندان مورد بررسی قرارگرفت و نتایج نشان می‌دهد، 2. 7 درصد از اعضای شرکت را مدیران عامل تشکیل می‌دهند. از میان اعضای شرکت 69. 8 درصد کارمند و 30. 2 درصد سرپرست هستند (منظور از سرپرست افرادی هستند که حداقل یک فرد را تحت نظارت خود دارند).

بررسی شاخص‌های شبکه در سه سطح کلان، میانی و خرد

شاخص‌ها در شبکه مشورت مورد سنجش قرار گرفته است. شبکه مشورت، شامل پیوند‌های مشورت - دهی و مشورت–گیری است و مبتنی بر انواع حمایت‌های عادی، حرفه ای، حمایتی، آموزشی وغیر کاری به دست آمده است. شبکه‌های مشورتی به این دلیل مورد توجه هستند که ارتباط عملی و ابراز شده میان کنشگران را نشان می‌دهند. پیوندهایی که واقعا اتفاق افتاده‌اند و با اراده و میل کنشگر بوده‌اند.

الف- شاخص‌های کلان

شکل (2)، پیوند‌های برقرار شده میان اعضای شبکه را در خصوص حمایت‌های مشورت دهی (عادی) نشان می‌دهد این شکل با هدف تفکیک گره‌هایی که توسط گره‌های دیگر انتخاب شده‌اند یا گره‌های دیگر را انتخاب کرده‌اند ترسیم و بر اساس مرکزیت پردازش شده است. بنابر این در این شکل، هر گره و پیوند‌های مرتبط با ان دو بار ترسیم شده‌اند.

* شکل (2): گره‌هایی که دایرهای هستند مورد انتخاب قرار گرفته‌اند و گره‌هایی که مربع هستند دیگران را انتخاب نموده‌اند.

 در شبکه مشورت دهی تمرکز شبکه 56/58 درصد و کمی بالاتر از حد متوسط است و به همین میزان از پیوند‌های شبکه در اطراف کنشگران مرکزی محصور شده است. در شبکه مشورت گیری تمرکز برابر 30/94 و میزان تمرکز در حد متوسط است (نگاره 1). میزان انسجام در شبکه مشورت دهی با توجه به میزان تمرکز از انسجام در شبکه مشورت گیری بالاتر است. همچنین بر اساس میزان شاخص تمرکز، در شبکه مشورت دهی، نیمی از شبکه در اختیار کنشگران مرکزی قرار گرفته که این کنشگران می‌توانند بر اساس قدرت خود درشبکه، فرآیند جریان اطلاعات را به خوبی رهبری و هدایت نمایند.

 تمرکز قدرت در شبکه خیلی مورد تایید حاکمیت شرکتی نخواهد بود. این تمرکز نه تنها در دست مدیران عامل بلکه در دست هر فردی که باشد با توجه به عدم روان سازی جریان منابع و اطلاعات در شرکت، می‌تواند موجب بروز مشکلات متعددی برای عملکرد شرکت باشد. البته می‌توان با مشخص کردن افراد کلیدی در شرکت و با توجه به دیدگاه حاکمیت شرکتی راه حل مناسبی در جهت تبدیل تهدید به فرصت ارائه کرد.

شاخص اندازه شبکه برای شبکه مشورت دهی برابر 758 و برای مشورت گیری برابر 184 است، برقراری پیوند‌های بیشتر در شبکه مشورت دهی به معنی دریافت حمایت‌های بیشتر، جریان اطلاعات بالاتر و دسترسی به منابع بیشتری برای افراد شبکه است.

نگاره (1): شاخص‌های کلان شبکه مشورت دهی و مشورت گیری

ب- شاخص‌های میانی

 در سطح میانی، تراکم روابط درون و بین شرکت‌های زیرمجموعه سنجش شده است. هدف پاسخگویی به این سوال است که ایا افراد با درجه مرکزیت بالاتر در گروه‌هایی قرار دارند که دارای تراکم ارتباطی بالاتر درون و یا برون گروهی هستند یا خیر؟

27 درصد از کنشگران درهلدینگ نوین توس فعالیت دارند و 7/12درصد از انان درشرکت مهر نوبن مشغول هستند. 15/9 درصد درشرکت جاودان کاوس، 7/9 درصد درشرکت پارس شکلیک، 4/8 درصد در شرکت عطر کیش، 7/9 درصد درشرکت ارامش سازان، 14/3 درصد درشرکت خانه خوراک و 9/5 درصد درشرکت نوین پخش فعالیت می‌کنند.

از کل پیوندهای بین گروهی ممکن که برابر 3372 بوده است تعداد 692 پیوند در شبکه مشورت گیری و تعداد 160 پیوند در شبکه مشورت دهی برقرار شده است. از کل پیوندهای درون گروهی ممکن که برابر 534 بوده است تعداد 410 پیوند در شبکه مشورت دهی و تعداد 176 پیوند در شبکه مشورت گیری برقرار شده است (نگاره 2). بر اساس نتایج شبکه مشورت دهی از نظر تعداد پیوند‌های برقرار شده در حد بالاتری قرار دارد و در نتیجه تراکم بالاتری را هم در مورد روابط بین گروه‌های کاری و هم در خصوص روابط درون گروه‌های کاری دارا می‌باشد.

روابط درون گروه‌های کاری از تراکم بالاتری برخوردار است. شبکه مشورت گیری در برقراری روابط بین گروه‌ها تراکم 0. 047 و دربرقراری روابط درون گروه‌ها تراکم 0. 330 را داراست. شبکه مشورت گیری دارای پیوند‌ها و تراکم پایین تری است و دیده می‌شود تراکم برون گروهی بسیار کم است.

در نتیجه کنشگران علاقه مند هستند درون شرکت‌های خود و با افراد همکار خود در شرکت‌های زیر مجموعه ارتباط برقرار نمایند و این ارتباط را بیشتر صرف مشورت دادن به دیگران نمایند آن‌ها کمتر قائل به مشورت گرفتن از دیگران هستند. در این جا نوعی دوگانگی در اظهارات افراد دیده می‌شود که بررسی علل آن می‌تواند به مدیران در جهت بالابردن اطمینان از درستی اطلاعات کمک شایانی نماید.

نگاره (2): توزیع فراوانی و تراکم کل پیوند‌های درون گروهی و بین گروهی

ج- شاخص‌های سطح خرد

در این قسمت می‌توان مهم‌ترین کنشگران، اعضای کلیدی و مهمترین ارتباطات شبکه روابط را مشخص نمود. هر یک از پیوندهای ورودی وخروجی برای اعضای شبکه را می‌توان به عنوان قدرت و پرستیژ آن‌ها در شبکه در نظر گرفت. درجه ورودی انتخاب یک فرد توسط دیگران و میزان اقتدار فرد و اینکه کنشگران به چه میزان حاضر به همکاری با او هستند، را نشان می‌دهد.

ارتباطات کنشگران در شرکت‌های زیر مجموعه

در شبکه مشورت دهی بالاترین تعداد کل پیوند‌های برقرار شده¹⁵ اعم از درون و برون گروهی، متعلق به گره شماره 55 (34 پیوند) و گره شماره 1 (32پیوند) می‌باشد. افرادی که بالاترین ارتباطات درون گروهی را دارند عبارتنداز گره شماره 55 (23 پیوند) و گره شماره 1 (14 پیوند). بالاترین ارتباطات بین گروه‌ها را گره شماره 1 (18 پیوند) و گره شماره 62 (15پیوند) دارند.

مقایسه پیوندهای مدیران و کارشناسان نشان می‌دهد، برخی از کارشناسان دارای روابط درون و برون گروهی بسیار بالایی هستند و در برخی مواقع پیوند‌های بیشتری نسبت به مدیران برقرار کرده‌اند. به عنوان مثال گره شماره 18 (کارشناس مالی شرکت مهرنوین) دارای 9 پیوند داخل گروهی و 7 پیوند برون گروهی می‌باشد و جزو کسانی است که علاوه بر شرکت مهرنوین در سایر شرکت‌ها نیز شناخته شده است.

در یک هلدینگ افرادی که علاوه برقراری پیوند با کنشگران درون شرکت خود، با سایر شرکت‌ها ارتباط خوبی برقرار می‌کنند بهترین گزینه‌ها برای انتخاب ناظر داخلی شرکت هستند، به ویژه اینکه حوزه کاری آن‌ها مالی باشد.، آن‌ها می‌توانند پل ارتباطی میان مدیران عامل، شرکت‌ها و هئیت مدیره باشند و همچنین از تمرکز اطلاعات در دست مدیران عامل جلوگیری و به تعادل جریان اطلاعات در شرکت کمک نمایند.

از منظر دیگری هم می‌توان به این موضوع پرداخت. اینکه از پیوند‌هایی که یک کنشگر برقرار کرده است چه تعداد را با مدیران و چه تعداد را با کارشناسان برقرار کرده است، برای این منظور کارمندان و مدیران به دو گروه مجزا تقسیم شدند و سپس تراکم‌های درون گروهی و برون گروهی مشخص شد و بر این اساس شکل شبکه مشورت دهی ترسیم گردید.

در شکل 3 مدیران با "بعلاوه" و غیر مدیران با استفاده از "دایره" نمایش داده شده‌اند. شکل بر اساس مرکزیت درجه افراد پردازش شده است و افرادی که دارای مرکزیت بالاتری هستند با اشکال بزرگتری دیده می‌شوند. همچنین اعضای متعلق به شرکت‌های زیر مجموعه با رنگهای مشابه دیده می‌شوند.

دور گره‌هایی که میان غیر مدیران دارای مرکزیت درجه بالاتری هستند خط کشیده شده است. این کنشگران دارای مرکزیت درجه بالاتری هستند و به نوعی برای شرکت از اهمیت خاصی برخوردارند.

* شکل (3): مرکزیت درجه کنشگران درشبکه مشورت دهی به تفکیک مدیران و کارشناسان (کارشناسان با دایره و مدیران با بعلاوه مشخص شده‌اند.)

در شبکه مشورت گیری¹⁶ بالاترین تعداد پیوند‌ها متعلق به مدیرعامل هلدینگ (25پیوند)، مدیرعامل شرکت مهرنوین (23 پیوند) و مدیر ارشد نوین توس (20 پیوند) می‌باشد. افرادی که بالاترین ارتباطات درون گروهی را دارند عبارتنداز مدیرعامل هلدینگ (9 پیوند)، مدیر مالی هلدینگ و مدیر ارشد نوین توس (هردو با 8 پیوند) و بالاترین ارتباطات بین گروه‌ها عبارتند از مدیر عامل شرکت مهر نوین (18 پیوند)، مدیر عامل هلدینگ (16 پیوند) و مدیر ارشد نوین توس (12 پیوند).

قدرت غیرر سمی (مرکزیت) شبکه مشورت گیری

نتایج حاکی از آن است، بالاترین مرکزیت درجه در شبکه مشورت گیری مربوط به مدیر عامل هلدینگ و برابر 322/40 درصد می‌باشد. بعد از ان به ترتیب مدیر عامل مهرنوین و مدیر ارشد در نوین توس و مدیر مالی قرار می‌گیرند. هر چه میزان درجه‌ی یک کنشگر بیشتر باشد، دسترسی آن به منابع بیشتر بوده و مرکزی‌تر محسوب می‌شود.

بالاترین درجه بیرونی در شبکه مشورت گیری نیز به ترتیب مربوط به کنشگران شماره 1، 3، 4 و 37 و 55 می‌باشد که به معنی میزان نفوذ آن‌ها در شبکه است. هرچه میزان این شاخص بیشتر باشد میزان اقتدار در شبکه بالاتر خواهد بود و فرد نفوذ بالاتری در میان کنشگران شبکه خواهد داشت. نفوذ بر دیگران و وادارکردن افراد با تمایل خودشان، به کاری که مورد نظر فرد است در صورتی که شما فرد با نفوذ را شناسایی نکنید می‌تواند یک تهدید محسوب شود. اگرچه در صورتی که شبکه را ترسیم نمایید و طرح آن را بدانید می‌تواند فرصت‌های بسیاری را برای سازمان فراهم نماید از جمله آن که بسیاری از مسائل مربوط به حاکمیت شرکتی را برطرف خواهد نمود و به کنترل و نظارت مطلوب را امکان پذیر می‌سازد.

بالاترین درجه بینابینی مربوط به مدیر ارشد نوین توس و مدیرعامل مهرنوین است. کنشگرانی که دارای بیشترین مرکزیت بینابینی هستند، بینابین بسیاری از جفت نقاط دیگر قرار می‌گیرند و راه‌های ارتباطی کنشگرهای دیگر از آن می‌گذرد، این کنشگران به همین دلیل دارای کنترل بیشتری بر کنشگران دیگر هستند زیرا منابع اطلاعات در زمینه مشورت گیری تحت کنترل خود دارند.

واسطه‌ها در نشر و گسترش اطلاعات مهم و حیاتی هستند، و می‌توان از آن‌ها برای تعدیل ونشر آنچه که لازم است تا سایرین بدانند استفاده کرد. برای شرکتی که واسطه‌های کلیدی دارد که میان تعدادی زیادی از افراد واسطه منابع و اطلاعات هستند شناسایی آن‌ها بسیار حیاتی خواهد بود.

قدرت غیرر سمی (مرکزیت) شبکه مشورت دهی

بالاترین مرکزیت درجه در شبکه مشورت دهی نیز به ترتیب مربوط به مدیر عامل هلدینگ، مدیر عامل شرکت پخش و مسئول دفتر هلدینگ توس است. این افراد در شبکه مشورت‌دهی بالاترین مرکزیت درجه (قدرت) را در شبکه دارا هستند، کنشگران کلیدی محسوب می‌شوند و منابع و جریان اطلاعات تحت سیطره ان‌هاست.

بالاترین درجه بینابینی مربوط به مدیر عامل هلدینگ است. این کنشگر دارای بالاترین میزان بینابینی میان کنشگر‌های دیگر است و پل ارتباطی مهمی در شبکه محسوب می‌شود. درنتیجه دارای قدرت بیشتری نیز هست. درجه بینابینی بر اساس موقعیت کنشگران در شبکه و قرار گرفتن در کوتاهترین مسیر میان جفت کنشگران دیگر محاسبه می‌شود، به این معنی که بسیاری از کنشگران برای ارتباط با هم از کنشگر مدیرعامل هلدینگ استفاده می‌کنند در نتیجه منابع و اطلاعات زیادی (خواه ناخواه) از طریق این کنشگر مبادله می‌شود.

حذف یک گره کلیدی

با توجه به اینکه در بسیار‌ی از موارد از مدیر عامل هلدینگ به عنوان بالاترین قدرت نام برده می‌شود، شاید این موضوع به ذهن برسد که باحذف این گره شبکه روابط دچار اختلال شود. به همین دلیل مدیر عامل نوین توس به طور کلی از شبکه روابط حذف شد و شبکه روابط بعد از خروج گرهی که دارای مرکزیت بیشتری است مجدداً مورد بررسی قرار گرفت.

شکل 4 بر اساس درجه مرکزیت کنشگران در شبکه متخصص ترین فرد گروه ترسیم شده است. همانگونه که قبلا اشاره کردیم گره‌های مرکزی‌تر با اشکال بزرگتری نمایش داده می‌شوند و همینطورکنشگران با انتخاب اشکال متفاوت در شرکت‌های زیر مجموعه تفکیک می‌شوند. گره مرکزی با مربع بزرگتر تقریبا در وسط شکل قرار دارد که دارای درجه مرکزیت بالاتر از دیگران است. این گره، مدیر عامل شرکت مهر نوین است. تراکم پیوندها‌ی شبکه در صورت حدف مدیر هامل هلدینگ، کاهش می‌یابد واندازه شبکه نیز به 289 تقلیل می‌یابد، ولی در شبکه روابط اختلال عمده‌ای ایجاد نمی‌شود. تمامی افراد در شبکه باقی مانده‌اند و تنها یک کنشگر ایزوله دیگر ایجاد شده است و شبکه تفکیک نشده است.

شکل (4): درجه مرکزیت شبکه تخصص به تفکیک شرکت‌های زیر مجموعه با حذف گره شماره 1

* (گروه 1، با دایره، گروه 2 با مربع، گروه 3 با مربع وبعلاوه، گروه 4 با لوزی، گروه 5 با مثلث وارونه، گروه 6 با دایره داخل مربع، گروه 7 با دو مثلث و گروه 8 با بعلاوه مشخص شده اند).

رابطه قدرت رسمی و قدرت غیر رسمی

 رابطه مثبت و مستقیمی به شدت 516/0 میان قدرت غیر رسمی و رسمی افراد وجود دارد که در سطح 00/0 معنی دار است. نتیجه به دست امده حاکی از ارتباط نسبتاً قوی میان قدرت رسمی و قدرت غیر رسمی است. قدرت سازمانی افراد موجب می‌شود فرد بیشتر مورد مراجعه قرار گیرد و پیوند‌های بیشتری را به سمت خود جلب کند، همچنین فرد به افراد دیگر هم بیشتر مراجعه خواهد کرد و درجه مرکزیت گره افزایش می‌یابد. هرچه گره‌ها مرکزی‌تر باشند می‌توانند اطلاعات، منابع و حمایت‌های موجود در شبکه را به خود اختصاص دهند. عکس این موضوع هم صادق است، زمانی که فرد مرکزی‌تر باشد پیوند‌های بیشتری را به خود اختصاص می‌دهد و این امر موجب بالارفتن قدرت مرجعیت وی (که از ابعاد قدرت سازمانی است) خواهد شد. در نتیجه قدرت رسمی سازمانی وی افزایش خواهد یافت.

نتیجه‌گیری

در تحقیقات انجام شده در خصوص حاکمیت شرکتی که تا کنون در ایران انجام شده است بیشتر بر اثرات خصوصیات فردی و شرایط محیطی بر اهداف حاکمیت شرکتی تمرکز شده است. اگر چه ویژگی‌های فردی و محیطی در ارتباط میان مدیران و هئیت مدیره و سایر ذینفعان بسیار با اهمیت هستند، اما جایگاهی که کنشگران در شبکه روابط اجتماعی و در برقراری پیوند‌ها اشغال می‌کنند نیز از اهمیت شایانی برخوردار است. موقعیت فرد در شبکه روابطش (میزان درجه مرکزیت) نسبت به سایر کنشگران، منعکس کننده‌ی وضعیت آن کنشگر در دستیابی به قدرت رسمی و غیر رسمی است.

دسترسی به قدرت رسمی به مواضع کنشگران در ساختار رسمی مرتبط است. در حالی که قدرت غیر رسمی با موقعیت‌های افراد و میزان مرکزیت درجه آن‌ها در شبکه ارتباطات غیر رسمی نظیر شبکه روابط مشورتی مربوط است. نتایج این مطالعه رابطه مثبت و مستقیم بین قدرت رسمی و غیر رسمی را نشان داد. این موضوع از آن جهت حائز اهمیت است که بر حساسیت در انتخاب مدیران عامل خواهد افزود. زیرا مدیران عامل و افرادی که سرپرست هستند و به نوعی دارای قدرت سازمانی می‌باشند با گذشت زمان و توسعه شبکه‌های اجتماعی فردی، قدرت غیر رسمی خود در سازمان را نیز افزایش می‌دهند، به نحوی که امکان کنترل آن توسط سازمان وجود نخواهد داشت. بنابراین در صورتی که مدیر با اهداف از پیش تعیین شده سازمان هماهنگی لازم را نداشته باشد موجب بروز مشکلات برای سازمان و هیئت مدیره خواهد شد.

در سازمان مورد مطالعه، مدیران در مقایسه با سایر کارکنان، درجه مرکزیت بالاتری را به خود اختصاص دادند. همبستگی میان قدرت رسمی و غیر رسمی را می‌توان چنین توضیح داد، قدرت سازمانی مدیر موجب می‌شود افراد بیشتری به او مراجعه کنند به عبارتی مدیر پیوند‌های بیشتری را به سمت خود جلب می‌کند، از سوی دیگر میزان تماس مدیر با کارکنان نیز بیش از دیگران است و بنابر این درجه مرکزیت گره افزایش می‌یابد. البته با توجه به پیوندهای برقرار شده در شبکه‌های روابط اعضاء سازمان مشاهده شد با حذف گره کلیدی، سازمان از هم نپاشید و انسجام نسبی خود را حفظ کرد. این نشان می‌دهد اطلاعات در این سازمان تا حدلازم انتشار می‌یابد و منابع منحصر به افراد محدودی نمی‌باشد. با این وجود قدرت غیررسمی مدیران موجبات کنترل منابع وجریان اطلاعات را برای آن‌ها فراهم می‌آورد که این موضوع کنترل آنان را بر بخش‌هایی که پیوندهای بیشتری را با آن‌ها برقرار نموده‌اند، فراهم خواهد ساخت.

پی نوشت